Cómo la marca de herramientas más icónica del mundo logró un ahorro de 49 millones de dólares en su cadena de suministro.
Snap-on Incorporated
Snap-on Incorporated es un innovador, fabricante y comercializador líder a nivel mundial de herramientas, equipo, diagnóstico, información de reparación y soluciones de sistemas para profesionales que realizan tareas críticas. Su icónica caja de herramientas roja es reconocida en todo el mundo como símbolo de calidad y confiabilidad en talleres mecánicos profesionales, áreas de servicio de agencias automotrices e instalaciones industriales de todo el planeta. Sus productos y servicios se venden a través de franquiciatarios, venta directa, distribuidores e internet, y llegan a profesionales de los mercados automotriz, industrial y especializados.
Snap-on es una empresa del S&P 500 que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE, clave de pizarra: SNA), tiene su sede en Kenosha, Wisconsin, y en más de un siglo ha construido una reputación de innovación y excelencia operativa. Detrás de esta marca icónica hay una sofisticada cadena de suministro global que administra miles de SKU, varias plantas de manufactura, redes de distribución complejas y relaciones con franquiciatarios y distribuidores en seis continentes.
De un vistazo
Industria
Herramientas, equipo y diagnóstico profesional
Sede
Kenosha, Wisconsin
Tamaño de la empresa
S&P 500, cotiza en NYSE (SNA)
Metodologías
S&OP, CPFR, abastecimiento estratégico, red hub-and-spoke
Tecnología optimizada
Sistemas de planeación y pronóstico, integración con operadores 3PL
Tipo de proyecto
Optimización de la cadena de suministro y el transporte
El reto
Detrás de la marca icónica de Snap-on había una cadena de suministro que no seguía el ritmo. La planeación de materiales y las redes de distribución provocaban congestión en los almacenes, exceso de inventario y un manejo de materiales ineficiente. La gestión del flete de entrada estaba perdiendo dinero a manos llenas. La red de distribución había crecido de forma orgánica durante décadas, con almacenes y rutas de envío que respondían a la costumbre y no a una optimización económica. Para una empresa con la escala y la reputación de Snap-on, esto no era una simple ineficiencia: cada año se quedaban decenas de millones de dólares sobre la mesa.
Resultados clave
- Utilidad por acción 4 veces mayor (2003-2013)
- Reducción de US$18 millones en gasto de transporte
- Ahorro de US$11 millones gracias al abastecimiento estratégico
- Ahorro adicional de US$20 millones en logística y producción
- Ahorro total combinado de US$49 millones en la cadena de suministro
El reto
Snap-on es una de las marcas más reconocidas de la industria estadounidense: la caja de herramientas roja que conoce cualquier mecánico y el equipo de diagnóstico presente en el área de servicio de cada agencia. Pero detrás de esa marca icónica había una cadena de suministro que no estaba a la altura de las ambiciones estratégicas de la empresa. La planeación de materiales y las redes de distribución provocaban congestión en los almacenes, exceso de inventario y un manejo de materiales ineficiente en toda la red.
El problema era especialmente grave en la gestión del flete de entrada. Un mal control del número anual de cargas disparaba el gasto de transporte y le costaba a Snap-on US$18 millones al año en fletes innecesarios. La red de distribución había crecido de forma orgánica durante décadas, con almacenes y rutas de envío que respondían a la costumbre y no a una optimización económica. Al mismo tiempo, el abastecimiento de materiales carecía del rigor necesario para reducir costos de manera continua. Estos problemas, atendidos por separado, se agravaban entre sí: la mala planeación generaba exceso de inventario, que requería más espacio de almacén y más transporte, lo que a su vez elevaba los costos y reducía los márgenes.
Para una empresa con la escala, la reputación de marca y la posición de mercado de Snap-on, esto no era una simple ineficiencia operativa. Cada año se quedaban decenas de millones de dólares sobre la mesa y, lo que es más importante, la empresa no lograba la disciplina operativa necesaria para sostener su crecimiento y defender sus márgenes en un mercado global cada vez más competitivo.
La práctica de cadena de suministro de Gray Matter Logic combina la disciplina estratégica de la consultoría de gestión de primer nivel con la intensidad operativa de una implementación práctica. Esa combinación ha generado más de US$230 millones en resultados medibles en empresas como Snap-on, Toro, Tennant y MTS Systems.
El enfoque
Gray Matter Logic fue contratada para establecer y dirigir una oficina de programa integral para la mejora de la cadena de suministro, el transporte y la logística. Se trataba de una transformación de varios años y varias fases que abarcaría todos los aspectos de las operaciones físicas de la cadena de suministro de Snap-on. El proyecto se estructuró en tres fases integradas, diseñadas para construirse una sobre otra y multiplicar su impacto.
La fase I se centró en el abastecimiento estratégico y la mejora de la planeación. Gray Matter Logic implementó un programa formal de abastecimiento estratégico con reportes de desempeño de proveedores para mejorar la variación en el precio de compra y los indicadores de entregas a tiempo. Al mismo tiempo, el equipo encabezó la racionalización de SKU, estableció la disciplina de planeación de ventas y operaciones (S&OP) y puso en marcha iniciativas de planeación avanzada para mejorar la disponibilidad de materiales y su flujo por la red de distribución. Esta fase creó la visibilidad de planeación que necesitaban las fases de transformación siguientes.
La fase II atacó la red de transporte y distribución en sí. Gray Matter Logic diseñó e implementó un modelo de red hub-and-spoke (centros de distribución y rutas radiales) que cambió de fondo la manera en que el producto se movía por el sistema de distribución de Snap-on. Una arquitectura moderna y optimizada en lo económico sustituyó a la red anterior, poco eficiente en términos geográficos. El costo por quintal estadounidense (hundredweight) se redujo de forma sistemática mediante alianzas optimizadas con operadores logísticos externos (3PL), que aprovecharon el volumen consolidado de Snap-on para obtener mejores condiciones. Este rediseño de la red liberó capital, redujo los costos de transporte y creó la capacidad necesaria para una ejecución basada en la demanda.
La fase III introdujo la planeación, el pronóstico y el reabastecimiento colaborativos (CPFR), un enfoque que sincronizó la planeación de Snap-on con los patrones reales de demanda de los clientes en lugar de pronósticos basados en el historial. Con CPFR, la empresa pasó de un modelo de planeación de empuje a un modelo de ejecución de jalón, lo que redujo aún más el inventario y mejoró el nivel de servicio al cliente. El enfoque de tres fases se diseñó para que las mejoras se acumularan: una mejor planeación alimentaba un mejor abastecimiento, que mejoraba el transporte, que a su vez mejoraba el servicio al cliente y los márgenes.
NUESTRO PROCESO DE INTEGRACIÓN PROBADO EN CUATRO PASOS
Vea lo que otros pasan por alto.
1. Analizar
Se realizó un diagnóstico integral de la cadena de suministro que abarcó compras, almacenamiento, transporte y distribución. Se cuantificó el costo de una mala planeación de materiales: exceso de inventario, congestión en los almacenes y US$18 millones en gasto de transporte innecesario. Se mapeó la red de distribución para identificar oportunidades de optimización con un modelo hub-and-spoke.
Elimine lo que no le sirve.
2. Optimizar
Se implementó un programa de abastecimiento estratégico con medición del desempeño de proveedores y una disciplina de mejora continua. Se encabezó la racionalización de SKU y la planeación de ventas y operaciones (S&OP) para mejorar la disponibilidad de materiales y reducir el exceso de inventario. Se diseñó una red hub-and-spoke para sustituir la estructura de distribución anterior por una red optimizada en lo económico.
Deje que el sistema haga el trabajo.
3. Automatizar
Se implementó la planeación, el pronóstico y el reabastecimiento colaborativos (CPFR) para sincronizar la demanda con el suministro. Se integraron alianzas con operadores logísticos externos (3PL) para optimizar el costo por quintal estadounidense. Se crearon sistemas de reportes de desempeño de proveedores para mejorar el abastecimiento de forma continua.
Llegue preparado al nuevo sistema.
4. Transición
Se estableció un ritmo de gestión y una gobernanza sostenibles para la cadena de suministro. Se transfirieron las disciplinas de la oficina de programa a los equipos internos de Snap-on. Se integraron prácticas de mejora continua que mantuvieron y ampliaron los logros hasta 2013 y más allá.
A lo largo de una alianza de una década, el equipo de cadena de suministro de Gray Matter Logic se convirtió en una extensión integrada de las operaciones de Snap-on. Generó US$49 millones en ahorros combinados y ayudó a impulsar un aumento de 4 veces en la utilidad por acción.
Los resultados
La alianza de una década dio resultados que llamarían la atención de cualquier consejo de administración de una empresa Fortune 500. El ahorro total combinado fue de US$49 millones: US$18 millones por la optimización del transporte, US$11 millones por los programas de abastecimiento estratégico y US$20 millones por mejoras en logística y producción. Sin embargo, el indicador más revelador no es una cifra de costos, sino la utilidad por acción (EPS), que se multiplicó por 4 entre 2003 y 2013. Aunque el trabajo de Gray Matter Logic en la cadena de suministro fue solo uno de muchos factores que contribuyeron a ese crecimiento, la relación entre las tres fases de mejora de la cadena de suministro y la trayectoria financiera de Snap-on es innegable.
El impacto fue más allá de la reducción de costos. Al rediseñar su red de distribución con un modelo hub-and-spoke, Snap-on mejoró sus niveles de servicio y al mismo tiempo redujo sus costos de transporte, con menos transferencias, mayor velocidad y mejores tasas de surtido. El abastecimiento estratégico no solo ahorró dinero: también mejoró la calidad y la confiabilidad de los proveedores, así como su alineación con los estándares operativos de Snap-on. Por su parte, S&OP y CPFR no solo redujeron el inventario. Mejoraron la disponibilidad de materiales e hicieron que la cadena de suministro respondiera a la demanda real de los clientes y no al pronóstico.
Las mejoras se acumularon con el tiempo, porque cada fase creó las condiciones para el éxito de la siguiente. Una mejor planeación permitió mejores decisiones de abastecimiento. Un mejor abastecimiento liberó capital y mejoró el desempeño de los proveedores. Juntas, la planeación y el abastecimiento hicieron posible una optimización de la red que no habría sido viable con la mezcla anterior de proveedores e inventario. Y una red mejor diseñada aportó la velocidad y la visibilidad necesarias para implementar CPFR con eficacia. Gracias a este círculo virtuoso, los beneficios de la transformación superaron por mucho las metas de ahorro originales.
La transformación le dio a Snap-on una ventaja competitiva sostenida. La empresa dejó de administrar la cadena de suministro como un centro de costos cargado de ineficiencias heredadas y pasó a gestionarla como un motor estratégico de margen y de valor para el cliente. La evolución de su margen de utilidad neta cuenta la historia de una empresa que pasó de apagar incendios día a día en su cadena de suministro a operar con la disciplina operativa sistemática de un fabricante global de primer nivel.
