Comment la marque d’outils la plus emblématique au monde a dégagé 49 millions de dollars américains d’économies dans sa chaîne d’approvisionnement
Snap-on Incorporated
Snap-on Incorporated est un chef de file mondial de l’innovation, de la fabrication et de la commercialisation d’outils, d’équipement, de solutions de diagnostic, d’information de réparation et de solutions systèmes destinés aux professionnels qui accomplissent des tâches critiques. Son célèbre coffre à outils rouge est reconnu partout dans le monde : c’est un symbole de qualité et de fiabilité dans les garages de mécaniciens professionnels, les ateliers de service des concessionnaires automobiles et les installations industrielles de tous les continents. Ses produits et services sont vendus par l’intermédiaire de franchisés, de la vente directe, de distributeurs et d’Internet, et rejoignent les professionnels des marchés de l’automobile, de l’industrie et des marchés spécialisés.
Société du S&P 500 inscrite à la Bourse de New York (NYSE, symbole : SNA), Snap-on a son siège social à Kenosha, au Wisconsin, et s’est bâti depuis plus d’un siècle une réputation d’innovation et d’excellence opérationnelle. Derrière cette marque emblématique se trouve une chaîne d’approvisionnement mondiale complexe qui gère des milliers d’unités de gestion des stocks (SKU), plusieurs usines, des réseaux de distribution complexes et des relations avec des franchisés et des distributeurs sur six continents.
En bref
Industrie
Outils, équipement et diagnostic professionnels
Siège social
Kenosha, Wisconsin
Taille de l’entreprise
S&P 500, inscrite au NYSE (SNA)
Méthodologies
S&OP, CPFR, approvisionnement stratégique, réseau en étoile (hub-and-spoke)
Technologies optimisées
Systèmes de planification et de prévision, intégration de fournisseurs 3PL
Type de mandat
Optimisation de la chaîne d’approvisionnement et du transport
Le défi
Derrière la marque emblématique de Snap-on, la chaîne d’approvisionnement ne suivait plus le rythme. La planification des matières et les réseaux de distribution provoquaient l’engorgement des entrepôts, des stocks excédentaires et une manutention inefficace. La gestion du fret entrant engloutissait des sommes considérables. Le réseau de distribution s’était développé au fil des décennies, sans plan d’ensemble, et ses entrepôts et ses trajets d’expédition reflétaient les habitudes passées plutôt qu’une logique économique. Pour une entreprise de la taille et de la réputation de Snap-on, il ne s’agissait pas d’une simple inefficacité : chaque année, des dizaines de millions de dollars restaient sur la table.
Principaux résultats
- Bénéfice par action multiplié par 4 (de 2003 à 2013)
- Réduction de 18 M$ US des dépenses de transport
- Économies de 11 M$ US grâce à l’approvisionnement stratégique
- Économies supplémentaires de 20 M$ US en logistique et en production
- Économies totales combinées de 49 M$ US dans la chaîne d’approvisionnement
Le défi
Snap-on compte parmi les marques les plus connues de l’industrie américaine : le coffre à outils rouge que tous les mécaniciens connaissent, l’équipement de diagnostic présent dans chaque atelier de concessionnaire. Pourtant, derrière cette marque emblématique, la chaîne d’approvisionnement ne suivait pas les ambitions stratégiques de l’entreprise. La planification des matières et les réseaux de distribution provoquaient l’engorgement des entrepôts, des stocks excédentaires et une manutention inefficace dans l’ensemble du réseau.
Le problème était particulièrement aigu dans la gestion du fret entrant. Une mauvaise gestion du nombre annuel de chargements gonflait les dépenses de transport et coûtait à Snap-on 18 millions de dollars américains par année en frais de transport inutiles. Le réseau de distribution s’était développé au fil des décennies, sans plan d’ensemble, et ses entrepôts et ses trajets d’expédition reflétaient les habitudes passées plutôt qu’une logique économique. De plus, l’approvisionnement en matières manquait de la rigueur nécessaire pour réduire les coûts de façon continue. Ces problèmes, traités séparément, s’aggravaient les uns les autres : une mauvaise planification créait des stocks excédentaires, qui exigeaient plus d’espace d’entreposage et plus de transport, ce qui faisait grimper les coûts et fondre les marges.
Pour une entreprise de la taille, de la réputation et de la position de Snap-on, il ne s’agissait pas d’une simple inefficacité opérationnelle. Chaque année, des dizaines de millions de dollars restaient sur la table. Surtout, cette situation empêchait l’entreprise d’acquérir la discipline opérationnelle nécessaire pour soutenir sa croissance et défendre ses marges dans un marché mondial de plus en plus concurrentiel.
La pratique chaîne d’approvisionnement de Gray Matter Logic allie la discipline stratégique des grands cabinets de conseil en gestion à l’intensité opérationnelle d’une implantation sur le terrain. Cette combinaison a produit plus de 230 millions de dollars américains de résultats mesurables dans des entreprises comme Snap-on, Toro, Tennant et MTS Systems.
L’approche
Gray Matter Logic a reçu le mandat de mettre sur pied et de gérer un bureau de programme complet pour l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement, du transport et de la logistique. Cette transformation pluriannuelle, menée en plusieurs phases, allait toucher tous les aspects des opérations physiques de la chaîne d’approvisionnement de Snap-on. Le mandat s’articulait autour de trois phases intégrées, conçues pour s’enchaîner et multiplier leurs effets.
La phase I portait sur l’approvisionnement stratégique et l’amélioration de la planification. Gray Matter Logic a mis en place un programme officiel d’approvisionnement stratégique, avec des rapports sur le rendement des fournisseurs, afin d’améliorer l’écart sur prix d’achat et les indicateurs de livraison à temps. En parallèle, l’équipe a dirigé la rationalisation des SKU, instauré la planification des ventes et des opérations (S&OP) et lancé des initiatives de planification avancée pour améliorer la disponibilité des matières et leur circulation dans le réseau de distribution. Cette phase a donné la visibilité sur la planification dont les phases suivantes avaient besoin.
La phase II s’est attaquée au réseau de transport et de distribution lui-même. Gray Matter Logic a conçu et mis en œuvre un réseau en étoile (hub-and-spoke) qui a profondément changé la façon dont les produits circulaient dans le système de distribution de Snap-on. Une architecture moderne, optimisée sur le plan économique, a remplacé l’ancien réseau, mal adapté à la géographie. Le coût par quintal américain (hundredweight) a été réduit de façon systématique grâce à des partenariats optimisés avec des fournisseurs de logistique tiers (3PL), qui tiraient parti du volume consolidé de Snap-on pour obtenir de meilleures conditions. Cette refonte du réseau a libéré du capital, réduit les coûts de transport et créé la capacité nécessaire à une exécution guidée par la demande.
La phase III a introduit la planification, la prévision et le réapprovisionnement collaboratifs (CPFR), une approche qui synchronisait la planification de Snap-on avec la demande réelle des clients plutôt qu’avec des prévisions fondées sur l’historique. Grâce au CPFR, l’entreprise est passée d’une planification en flux poussé à une exécution en flux tiré, ce qui a encore réduit les stocks tout en améliorant le niveau de service à la clientèle. Cette approche en trois phases a été pensée pour que les améliorations se renforcent : une meilleure planification nourrissait un meilleur approvisionnement, qui améliorait le transport, qui à son tour améliorait le service à la clientèle et les marges.
NOTRE PROCESSUS D’INTÉGRATION ÉPROUVÉ EN QUATRE ÉTAPES
Voir ce qui échappe aux autres.
1. Analyser
Réalisation d’un diagnostic complet de la chaîne d’approvisionnement, de l’approvisionnement à la distribution, en passant par l’entreposage et le transport. Chiffrage du coût d’une planification des matières déficiente : stocks excédentaires, engorgement des entrepôts et 18 M$ US de dépenses de transport inutiles. Cartographie du réseau de distribution pour repérer les possibilités d’optimisation selon un modèle en étoile (hub-and-spoke).
Éliminer ce qui ne vous sert pas.
2. Optimiser
Mise en place d’un programme d’approvisionnement stratégique, avec mesure du rendement des fournisseurs et une discipline d’amélioration continue. Pilotage de la rationalisation des SKU et de la planification des ventes et des opérations (S&OP) pour améliorer la disponibilité des matières et réduire les stocks excédentaires. Conception d’un réseau en étoile pour remplacer l’ancienne structure de distribution par un réseau optimisé sur le plan économique.
Laisser le système faire le travail.
3. Automatiser
Déploiement de la planification, de la prévision et du réapprovisionnement collaboratifs (CPFR) pour synchroniser la demande et l’offre. Intégration de partenariats avec des fournisseurs de logistique tiers (3PL) pour optimiser le coût par quintal américain. Mise en place de systèmes de rapports sur le rendement des fournisseurs pour améliorer l’approvisionnement de façon continue.
Aborder le nouveau système en toute confiance.
4. Transition
Instauration d’un rythme de gestion et d’une gouvernance durables pour la chaîne d’approvisionnement. Transfert des pratiques du bureau de programme aux équipes internes de Snap-on. Intégration de pratiques d’amélioration continue qui ont maintenu et prolongé les gains jusqu’en 2013 et au-delà.
Au fil d’un partenariat d’une décennie, l’équipe chaîne d’approvisionnement de Gray Matter Logic est devenue un prolongement intégré des opérations de Snap-on. Elle a livré 49 millions de dollars américains d’économies combinées tout en contribuant à multiplier par 4 le bénéfice par action.
Les résultats
Ce partenariat d’une décennie a produit des résultats dignes de retenir l’attention de n’importe quel conseil d’administration du Fortune 500. Les économies totales combinées atteignent 49 millions de dollars américains : 18 M$ US grâce à l’optimisation du transport, 11 M$ US grâce aux programmes d’approvisionnement stratégique et 20 M$ US grâce aux améliorations en logistique et en production. L’indicateur le plus révélateur n’est toutefois pas un chiffre de coûts. C’est le bénéfice par action (BPA), multiplié par 4 de 2003 à 2013. Le travail de Gray Matter Logic sur la chaîne d’approvisionnement n’a été qu’un facteur parmi bien d’autres dans cette croissance du BPA, mais le lien entre les trois phases d’amélioration de la chaîne d’approvisionnement et la trajectoire financière de Snap-on est indéniable.
Les retombées ne se sont pas limitées à la réduction des coûts. En restructurant son réseau de distribution selon un modèle en étoile, Snap-on a amélioré son niveau de service tout en réduisant ses coûts de transport, avec moins de transferts, une circulation plus rapide et de meilleurs taux de service. L’approvisionnement stratégique a fait plus qu’économiser de l’argent : il a amélioré la qualité et la fiabilité des fournisseurs, ainsi que leur alignement sur les normes opérationnelles de Snap-on. Quant au S&OP et au CPFR, ils ont fait plus que réduire les stocks. Ils ont amélioré la disponibilité des matières et rendu la chaîne d’approvisionnement sensible à la demande réelle des clients plutôt qu’aux prévisions.
Les améliorations se sont renforcées au fil du temps, chaque phase créant les conditions de réussite de la suivante. Une meilleure planification a permis de meilleures décisions d’approvisionnement. Un meilleur approvisionnement a libéré du capital et amélioré l’exécution des fournisseurs. Ensemble, la planification et l’approvisionnement ont rendu possible une optimisation du réseau qui aurait été irréalisable avec l’ancienne combinaison de fournisseurs et de stocks. Enfin, un réseau mieux conçu a apporté la rapidité et la visibilité nécessaires pour déployer efficacement le CPFR. Grâce à ce cercle vertueux, les bénéfices de la transformation ont largement dépassé les cibles d’économies initiales.
La transformation a procuré à Snap-on un avantage concurrentiel durable. L’entreprise, qui gérait sa chaîne d’approvisionnement comme un centre de coûts hérité de vieilles inefficacités, en a fait un moteur stratégique de marge et de valeur pour la clientèle. L’évolution de sa marge bénéficiaire nette raconte l’histoire d’une entreprise qui est passée d’une gestion au jour le jour, en mode pompier, à la discipline opérationnelle systématique d’un fabricant mondial de premier ordre.
