Comment bâtir une analyse de rentabilisation ERP défendable devant le conseil d’administration

Au moment de choisir un ERP et un plan d’implantation pour votre entreprise, vous avez peut-être confiance en votre finaliste, en son approche, en son échéancier et en ses coûts. Ce n’est toutefois pas suffisant : il vous reste à convaincre le conseil d’administration. Pour y arriver, il vous faut un dossier d’information clair et net qui lui montre que vous avez réfléchi à tous les aspects de la transformation et que, lorsqu’il vous interrogera sur votre choix, vous êtes l’expert technique à qui il peut confier son investissement.

Pour ce faire, votre présentation doit comprendre trois livrables :

• Un registre des risques qui nomme chaque risque important et la personne qui l’accepte
• Un tableau des jalons décisionnels où le projet peut être arrêté selon des critères convenus d’avance
• Un sommaire de l’investissement qui aide le conseil à comprendre les coûts et le rendement du capital investi (RCI).

Ces trois éléments de votre présentation sont déterminants pour la décision du conseil, et donc essentiels à votre préparation en vue de la rencontre. Dans cet article, nous expliquons ce qu’est chacun d’eux et comment le préparer.

La décision doit tenir la route quand le conseil demande pourquoi

Le conseil d’administration approuve le budget, mais ce n’est pas son seul critère. Il voudra avoir une idée claire de la durée de l’implantation et de l’ampleur des perturbations pour l’entreprise. Il voudra aussi être certain que votre choix est le bon : personne ne souhaite vivre avec le mauvais ERP. Pire encore, il est presque impensable de devoir reprendre cette même conversation un an plus tard, au moment de constater que la grande décision prise la dernière fois n’est pas viable.

Le conseil assiste rarement à tout le processus de découverte qui a justifié ce choix. La question qui surgit des mois plus tard est donc simple : sur quelle base engageons-nous des capitaux et des ressources, et qui en assume la responsabilité jusqu’à la fin (en veillant à ce que rien ne dérape) ?

Une décision ERP défendable tient compte de tout cela bien avant que le chèque soit signé, souvent même avant la première conversation avec le conseil. Elle définit les risques connus, les jalons où les travaux peuvent être arrêtés et les chiffres que le conseil va soupeser. L’essentiel de ce travail se fait pendant la phase de découverte et immédiatement après, soit le mandat confié au fournisseur qui produit le plan et le modèle de tarification. Certains aspects clés de la décision d’achat méritent toutefois d’être compris avant même de commencer à explorer les options, car ils aideront votre présentation à passer le test du conseil.

Assurez-vous que votre plan comprend un jalon décisionnel ERP

Un jalon décisionnel ERP est une série de points de contrôle, convenus avant le début du projet, où les travaux ne se poursuivent que si des critères précis de poursuite ou d’arrêt sont remplis et qu’une personne désignée signe la décision. À ne pas confondre avec une réunion de suivi, un jalon pose une question précise : devons-nous continuer d’avancer ? La réponse est simplement oui ou non. Une implantation ERP comprend une série de jalons, si bien que vous vous demanderez à plusieurs reprises si vous êtes prêt à passer à la phase suivante de l’implantation.

Les jalons comptent surtout autour de l’énoncé des travaux (SOW) que votre partenaire d’implantation s’engage à livrer. Quand cet énoncé est vague, l’écart entre ce qui était présumé et ce qui est réellement construit aboutit souvent à un ordre de modification, qui fait grimper les coûts et ajoute des retards. S’ils se multiplient, l’implantation peut tourner au cauchemar. La meilleure approche consiste à établir les jalons dès le départ et à les valider par rapport au SOW avant de signer. C’est une excellente façon de vous assurer que votre partenaire et vous avez la même compréhension de la portée. En fait, discuter des jalons décisionnels permet souvent de faire ressortir tôt des questions importantes, ce qui réduit les surprises plus tard.

La séquence des jalons décisionnels va de l’analyse de rentabilisation à la mise en service

Les jalons forment une séquence : à chacun correspond une décision que la bonne personne signe avant que la phase de dépenses suivante commence. Le tableau ci-dessous présente une séquence type de jalons décisionnels et la personne qui approuve habituellement la décision de poursuivre ou d’arrêter. Servez-vous-en pour bâtir votre propre jalon décisionnel.

Un registre des risques ERP nomme chaque risque important, son responsable et la personne qui l’accepte

En complément du jalon décisionnel ERP, le registre des risques ERP est un document évolutif qui répertorie chaque risque important pour l’implantation, sa probabilité et son impact, la mesure d’atténuation prévue et la personne qui en est responsable. Les risques qui ne peuvent pas être entièrement éliminés sont les risques résiduels, et le registre nomme la personne responsable de chacun d’eux.

En désignant un responsable pour chaque risque, vous contribuez à ce que ce risque soit atténué, puisque c’est ce responsable qui en porte la charge. Comme le registre consigne les responsabilités et les attribue, il est impératif qu’il ne soit pas rédigé en vase clos. Chaque responsable doit bien connaître son rôle et disposer de suffisamment de temps pour examiner toutes les répercussions possibles, afin de pouvoir soulever ses préoccupations avant le début des travaux. Par ailleurs, tous les risques doivent être examinés dès le départ et se voir attribuer un responsable. Cela prend souvent la forme d’un atelier avec la haute direction, où chacun examine son secteur de responsabilité et dresse la liste de ses principales préoccupations. Chacun les soumet ensuite à son équipe pour y ajouter du contexte et des nuances. Quelqu’un doit approuver le risque résiduel, et le registre indique qui.

Le responsable du risque résiduel est le membre désigné de la haute direction qui accepte officiellement un risque qui ne peut pas être entièrement éliminé avant que le projet aille de l’avant. Cette personne joue un rôle essentiel lorsqu’un responsable décide d’arrêter à un jalon sans nécessairement avoir l’appui de l’ensemble de la direction. Le responsable du risque résiduel peut alors renverser la décision d’arrêt et permettre au projet d’avancer. Voici des situations où ce rôle peut entrer en jeu :

• Des données qui ne seront pas parfaitement propres au moment du basculement.
• Une intégration qui comporte une limite connue.
• Une date de mise en service qui laisse peu de marge.

Le sommaire de l’investissement : le document le plus important aux yeux du conseil

Pour lancer votre projet ERP, vous devez convaincre le conseil d’administration que vous avez fait le bon choix d’ERP. C’est lui qui décide en premier si le projet va de l’avant. Vous devez donc répondre à ce qui compte le plus pour lui : la dépense en capital et son rendement.

Le sommaire de l’investissement présente au conseil un aperçu clair des coûts totaux estimés, des rendements financiers prévus et des avantages opérationnels nécessaires pour justifier la dépense en capital.

Au premier jalon, le conseil examine ensemble le sommaire de l’investissement et le registre des risques. Le registre indique ce qui pourrait mal tourner et qui en est responsable. Le sommaire met les coûts en regard du rendement attendu. Ensemble, ils donnent au conseil une base complète pour approuver la dépense.

Le sommaire présente le coût total en regard du gain opérationnel attendu, nomme les hypothèses derrière ces deux chiffres et donne une fourchette de coûts plutôt qu’un chiffre unique avancé avec assurance. Une fourchette indique le degré de confiance que l’estimation peut réellement justifier.

Il précise aussi ce qui change après la mise en service. Pour une société mère ou un commanditaire en capital-investissement, il s’agit habituellement de rapports consolidés : un seul ensemble de chiffres, cohérents d’une entité à l’autre. Lorsque l’implantation offre cette capacité, le sommaire devrait le dire clairement, puisque cette capacité fait partie du rendement.

Un partenaire digne de confiance vous aidera à bâtir un jalon décisionnel, un registre des risques et un sommaire de l’investissement sur lesquels vous pourrez compter

Lorsque vous évaluez des ERP, il est courant de mener une phase de découverte avec vos finalistes. Le rapport final qui en découle vous fournit une bonne partie de la matière première nécessaire pour préparer votre jalon décisionnel et votre sommaire de l’investissement. C’est utile, mais il vous reste souvent beaucoup de travail à faire par la suite.

Gray Matter Logic aborde la phase de découverte autrement. Notre approche se distingue de deux façons :

• Nous envoyons notre expert sur place pour examiner vos processus en profondeur
• Nous utilisons notre plateforme d’IA, Peregrine, pour examiner votre système et faire la synthèse de l’état de vos données et des constats recueillis sur place.

Le résultat : une vue beaucoup plus complète de votre entreprise et une projection fiable de ce à quoi ressemblera votre implantation ERP, tant pour sa durée que pour son coût. Dans le rapport final, le Blueprint comprend le registre des risques, la séquence des jalons et le sommaire de l’investissement, pour que vous puissiez présenter votre décision finale au conseil en toute confiance.

Voici quelques exemples de la façon dont des entreprises ont utilisé notre Blueprint :

• Chez un fabricant mondial de systèmes d’essai inscrit à la Bourse de New York (NYSE), le redressement a été mené comme un cadre de gouvernance, avec des revues mensuelles de la direction qui donnaient à l’équipe de direction la visibilité nécessaire pour évaluer chaque phase suivante.
• Chez le chef de file mondial des outils à main professionnels, un programme de dix ans a été encadré par un bureau de programme officiel, avec la cadence de reddition de comptes qu’attend le conseil d’administration d’une société du Fortune 500.
• La même séquence se retrouve dans des mandats confidentiels : une entreprise IAC en énergie renouvelable qui déploie plus de sept gigawatts a cartographié ses processus et arrêté son état cible avant toute configuration, et un fabricant soumis à la réglementation fédérale a validé son système au moyen d’essais officiels d’acceptation par les utilisateurs avant la mise en service.

Vous voulez en savoir plus ? Découvrez ici la démarche Implementation Blueprint de Gray Matter Logic.

FAQ

Qu’est-ce qu’un jalon décisionnel ERP ?

Un jalon décisionnel ERP est un point de contrôle, convenu avant le début du projet, où les travaux ne se poursuivent que si des critères précis de poursuite ou d’arrêt sont remplis et qu’une personne désignée signe la décision.

Qu’est-ce qu’un registre des risques ERP ?

Un registre des risques ERP est un document évolutif qui répertorie chaque risque important pour l’implantation, sa probabilité et son impact, la mesure d’atténuation et le responsable qui doit en rendre compte. Les risques qui ne peuvent pas être entièrement éliminés sont les risques résiduels, et le registre nomme la personne qui accepte chacun d’eux.

Qui approuve le risque résiduel dans un projet ERP ?

C’est un membre désigné de la haute direction, appelé responsable du risque résiduel. Les risques résiduels sont ceux qu’un bon plan réduit sans pouvoir les éliminer, par exemple des données qui ne seront pas parfaites au moment du basculement ou une date de mise en service serrée. Il est important de désigner un responsable du risque résiduel, notamment pour le cas où le responsable d’une décision juge que son jalon ne peut pas être franchi alors que l’équipe n’est pas d’accord. Le responsable du risque résiduel peut alors renverser la décision et faire avancer le projet.

Que doit contenir une analyse de rentabilisation ERP prête pour le conseil d’administration ?

Trois livrables : un registre des risques qui nomme chaque risque important et son responsable, une séquence de jalons décisionnels qui montre où le projet peut être arrêté, et un sommaire de l’investissement qui met les coûts en regard du gain opérationnel attendu en précisant les hypothèses. Produits avant la phase de construction, ils permettent à un conseil d’administration, à une société mère ou à un commanditaire en capital-investissement de voir sur quoi repose la décision. L’ensemble est conçu pour répondre à bon nombre de leurs questions importantes avant même qu’ils aient à les poser.

Comment les jalons décisionnels permettent-ils d’éviter les ordres de modification et les dépassements de budget dans un projet ERP ?

Un ordre de modification est un ajout facturé pour des travaux qui ne figurent pas dans l’énoncé des travaux initial, et la plupart découlent d’une portée qui était vague au moment de la signature du SOW. Un jalon de portée avant la signature, qui vérifie l’énoncé des travaux par rapport à la portée du Blueprint et nomme ce qui déclenchera un ordre de modification, permet de maîtriser ce risque tant qu’il est encore possible de le corriger à l’intérieur du budget.

Pourquoi confier ces livrables à la firme d’implantation plutôt qu’à un conseiller indépendant ?

Parce qu’un plan est plus fiable quand ses auteurs doivent rendre des comptes sur sa réalisation. Lorsque l’équipe qui rédige le registre des risques assume aussi ces risques jusqu’à la mise en service, le registre est rédigé en toute honnêteté. L’Implementation Blueprint de Gray Matter Logic produit ces trois livrables avant le début de toute construction, et ils vous appartiennent.

Comment réserver un appel de découverte pour cadrer une décision ERP défendable devant le conseil d’administration ?

Commencez par communiquer avec Gray Matter Logic. Tout débute par une consultation gratuite de 30 minutes, qui nous permet de comprendre votre situation et de répondre à vos questions sur notre Implementation Blueprint et sur la façon d’entreprendre la démarche.